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阿里的绩效考核:赏明星,杀白兔,野狗要示众
新闻作者:网站管理员 来自:郑州大学 发布时间:2019-08-21 09:06:13 已访问:539

阿里绩效考核的最大特点就是:价值观考核。

马云曾对HR部门下达指令:要严把招聘关,招聘优秀的人才,要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
阿里价值观考核做的很深入,以前有一个销售人员,一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息,违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情,但是这个人依旧被开除了。
价值观这件事说起来好像听虚的,但却告诉员工公司的底线是什么,对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用,规范你在过程中向左或右,确保你不偏方向,但是给你一定的弹性,这是阿里绩效考核工作中最大的特点。
价值观定了得有共识,共识就得遵守,想要遵守就要有约束,这就是阿里整体考核导向。
今天的分享更多的是从一个业务管理者的视角来为大家解读“绩效”。
要说“绩效”还必须要从“文化”说起(使命、愿景、价值观)。绩效是通往业绩和文化的第一步,但是绩效的基础一定是文化。马云对绩效的诠释我觉得说的非常好:使命感和梦想给你一个方向,绩效体系里面,一定要富含着这家公司的使命感和梦想。
使命 愿景 价值观
使命是一家企业存在的意义和价值,是组织的信念,使命的关键是让组织的所有成员相信信念的力量。
愿景是企业的规划与蓝图,愿景的关键是让组织的伙伴去共同看见。绩效最重要的目的是确保使命和愿景的实现,如何达成战略目标、阶段性目标、使命目标。
价值观是言谈举止、行为准则,是团队的保障。马云也说过,价值观并非虚无缥缈的理念,不经过考核是没有用的。绩效考核在阿里其实就是对于价值观和文化最好的保障。
阿里在文化建设、绩效体系的搭建的第一个核心是把使命愿景之间的逻辑梳理清楚,使命驱动愿景,愿景驱动战略。而制度是使命愿景价值观的根本保障。
马云有一次内部讲话也说到:
天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来,我花很多时间想这个问题,最后终于搞明白,制度是基于文化的。文化有很强的约束力,红线都是画好的,在这样的基础上建立法律体系才管用。
管理体系一旦丧失了价值文化,我们很容易变成一群暴发户。我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观,加上我们的领导力的三条,假如基于这个文化,我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系,再产出人才,这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。
组织一定离不开人、文化、结构,结构是可以改的,文化是要用心血去换的。
阿里绩效概况
考核内容业绩和价值观各占50%;
考核频次季度考核为主;
部门排序2-7-1排序;
个人排序3-6-1排序;
考核工具KPI主导;
淘汰标准连续两个季度,成为末尾10%;
晋升条件上年度KPI达3.75(分数定义看下文);
基本年薪多为14-16个月,好的团队更多;
目标确定公司领导确定大目标,目标一般都很高,譬如目标是10亿元,一般完成6亿是基本达标,完成8亿是符合预期,完成10亿是超出期望;
追踪目标有了KPI后,分成4个季度,每个季度有分成月,周,有些部门到日。每周都有周会,每周都有周报,大家都会过一下自己的目标完成情况,没有完成的,需要自己出补救计划;
评价形式三对一的考核,比如你是个经理,上级是总监,总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候,副总要参加,还要加上相应部门的人力资源,这样防止“一言堂”;
结果奖励根据目标完成情况:基本达标的话基本奖金和红包都很少甚至没有;符合预期的话,就会有奖金和红包,且团队中前20%的人有机会升职加薪;超出期望的话,奖金和红包会很大,部门还会敲锣打鼓,年终奖也会增加,部门内前20%的人肯定会有人升职加薪。
阿里的双轨制
阿里采用的是双轨制的绩效评估体系,50%的KPI,50%的文化。双轨制评估:“红”与“专”。
红:是针对于公司文化的考核,阿里希望每个阿里人把文化、价值理念融入到血液中,落实到行动中。
专:是针对工作业绩方面的考核,每季度、每年每个部门都会制定具体的、可行的目标。

图中坐标横轴是价值观,纵轴的业绩。
价值观好,业绩不好的在阿里被称之为“小白兔”。我们还有句话“小白兔往往是放错了位置的明星”这类员工我们往往会给到他们机会,如果给到机会还是没有突破,那就会被淘汰。
业绩好,价值观不好是在阿里被称作“野狗”。野狗在阿里巴巴是一定不能留的。只以业绩为导向,不考虑团队、客户利益的人会毁掉你的团队。
业绩好,价值观好的我们称之为明星。明星一定是团队的榜样。
整个价值观考核就是一句话:赏明星,杀白兔,野狗要示众。
见微知著,就算像禁烟一类的最微细的事情,企业都不应放松。要记住,姑息可以养奸!
绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统,把员工的表现区分开来。区分是关键,把业绩佳的明星区分开来,并好好照顾你企业中的明星。
对于中小企业来说,把明星区分出来非常重要,以绩效考核的方法把最优秀的20%员工挑选出来,把中坚的70%员工予以保留,最欠表现的10%淘汰,这看来残酷,却实际可把企业资源集中地照顾精英,最后把生产力提高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走,但说不定他们在外面会有更好的发展。
——摘自关明生《关乎天下》
阿里的价值观考核
阿里执行打分的过程是KPI和文化的结合。KPI这里不多赘述,文化方面主要是价值观的深度考核。

阿里对每一条价值观进行了详细的阐述,每个季度要对每条价值观进行打分。
现在的评分机制是根据案例评定A、B、C。员工先自己打分,员工打完分之后直线管理者再进行进一步的打分,每位员工和管理者在打分过程中都要有详细的各方面的案例分析,并进行绩效谈话。

对于一个公司来说,要什么就要考核什么,才会得到什么并且绩效评估之后一定是有奖罚的,没有奖罚,这个评估也是没有意义的。
在团队里,不是管理者在处罚员工,而是绩效体系在约束我们的整个团队,管理者要做到“丑话当先,而不是秋后算账”。明确奖惩,大鸣大放,奖励就要奖得员工心动,处罚就要罚得员工心痛,这样才能吃一堑长一智。
在《韩非子》中说奖罚做得好,群心有向,向上有序,心有敬畏,活力四射;奖罚做得不好,军心涣散,拉帮结派,团队离心,内耗不断。
“赏不服人者叛”,因为奖励不能服众,团队也会土崩瓦解。“罚及无罪者酷”,如果惩罚不能服人,不该罚的受了惩罚,该罚的没有处罚,或者处罚的力度宽松不到位,都会引起非常大的动荡。
绩效管理与发展
绩效考核只是第一步,更重要的是绩效管理和发展。
20%的员工
最好的20%员工应该得到大量的褒奖,这其中包括奖金、期权、表扬、培训机会以及其它各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中,绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人,应该得到相应的待遇。
例如阿里:技术人员及后台人员的年终奖严格按照2-7-1来落实,2的员工最高可拿到18到20薪,而1的员工只能拿到13薪;ICBU的销售在全年中一个季度绩效是2,成为下一年P序列晋升的硬指标。
70%的员工
对中间的70%,应该采取不同的管理方法。对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力,那么可以把他们调动到不同的产业或职位上,以增进他们的经验和知识,检验其蕴藏的领导才能。
70%的员工将构成对经理人的主要挑战和风险——保持中间的70%的能动性和工作激情。
10%的员工
对考评结果最差的10%,那将没有任何甜言蜜语的粉饰,他们不得不离开。心要慈,刀要快!
我遇到好多企业的管理者,说不了狠话,逼不了员工成长,拿不到结果甚至连FAIR员工都是HR在做,这是万万不可的。
除了心要慈,刀要快。你在FAIR员工时一定要问自己三件事:我在这个员工的成长过程中做了哪三件事?如果你回答不上来那就是“不教而杀谓之虐”。
下面是一张绩效考核的流程表,271的这种考核机制也是从制定目标和达成目标开始的。

绩效考核的焦点是针对过去完成的业绩进行打分和评价,而绩效管理的焦点是针对目标。
对于绩效和未来的改善行动,两者之间的环节就是绩效面谈,绩效面谈一定要针对员工进行坦诚的对话,对他工作中的亮点、不足,需要改进的行动,需要获得的支持,制定出计划。在阿里叫做review每一次review都是对员工赋能的过程。
GE与阿里“活力曲线”的应用之所以发挥出很好的效果,在于其整整花费了10年时间来建立起的绩效文化,文化与价值观理念的深度认同,较好地弥合了“强制分布法”负面效应。
简单与开放是GE及阿里绩效文化中最显著的特点,人们可以在任何层次上进行沟通与反馈,在这种文化下,绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托,“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。模仿的好或许会成为创新,但是模仿的不伦不类只能称其为“山寨式”绩效管理。
绩效管理的最终结果是造就一支备受鼓励和激励的员工队伍,一只生产力水平不断提高的员工队伍一群有情有义的人在一起做一件有价值有意义的事情,无论对于个人还是组织,这都是我们想要的。
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